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小公司和大公司拼的是什么?

      对于创业来说,每个创业者都想把企业做的更大。但是小公司和大公司的区别在哪里吗?在公司还不大的情况下,要注意哪些大公司的误区?

     小公司和大公司比拼的,不是技术,不是规模,不是算法的精度和速度;要比的,是对用户需求的深刻理解,是快速市场检验的能力。

     在强敌环伺之下,为什么弱小的新兴组织能够存在?

     小公司的主要产出,就是产品(product);大公司的主要产出是共识(consensus),产品只是碰巧、偶尔得到的副产品。所以指责大公司忙忙碌碌的会议工程师们是不合情理的,因为他们产出的就是公司的主打产品:共识。只要每天都花八个小时讨论,一定可以达成今天要干什么的共识。

     大公司决策的缓慢无法被其资源的庞大所弥补。大公司和小公司都容易犯傻,区别是大公司纠正错误比较困难。为了克服内部的信息摩擦和组织摩擦,仅仅是对上、对下教育工作就可能要半年甚至一年的时间。错过市场窗口,投入十倍的人力也很难挽回。但是对规模的迷信往往使决策者不能意识到人月神话。

     人月神话就是说,一个女人怀孩子要 9 个月,十个女人怀孩子还是要 9 个月。革命性技术的早期通常就是这么个局面,大公司拼人力也没用。

     举个例子: Webmail。当初 Hotmail 和微软谈收购,据说盖茨问手下:我们多长时间能做出来,得到回答说是 20 个人一年(也可能是半年,记不清了),但是后来还是没有做出来,那时候 Hotmail 只有两个人。同样,Yahoo 1997 年推出 Webmail,也是靠收购 Rocketmail 。这就是当时不可复制的技术,尽管 Yahoo 有很多很多人。

      还可以参考一下 Google 在知识图谱技术上的投入。2006 年 Google 就开始投入做这个方向,一直摸不清楚该怎么做,先后 n 个失败。一直到了 2010 年收购 Metaweb (Freebase)才开始明白知识系统建模的要点。以后大批招本领域的牛人,又消化了两年才推出知识图谱。

     大公司不去做并不是因为那些技术大,而往往恰恰是因为那些技术小。小规模和大规模技术在文化上就不一样。

     大公司擅长综合式创新,不擅长范式创新。Google 无人车、 IBM Watson 是综合式创新,Airbnb、Adsense(被Google收购前)是范式创新。在无模式可抄的范式创新业务上,大企业优势并不大:

     1)公司虽然有几万人,在一个前途未卜的新方向上,一下子放几十个人,极少领导有这个 guts。所以看起来无限的人力,具体到一件事上可能就三五个人。

     2)为了项目立项,项目支持者不得不上来就说这个能做多大多大,小的市场领导是不会考虑的。还要照顾现有市场和渠道。最后的方案往往大而无当。

    3)大公司人贵,但是单兵投入度不够,又要花大把时间在 PPT 和 planning、 plan for planning,和 HR 等各职能部门斗法,小公司 10 个人的预算搞定的事,大公司可能要 100 个人才行。

     大公司唯一的优势就是绞肉机,十倍的人力不够就铺一百倍的人力,活活把对手绞死。但是到这种时刻,基本上前景已经明朗了。如果一家创业公司有坚硬的内核和内生的演化能力,那也不怕恐龙的绞杀了。

     创新者的窘境

     小公司和大公司拼工程师的话,本是打不过的,怎么都打不过。不过好在大公司有很多经理,很多很多的经理,小公司终于可以活上一活。想创业的话先去大公司待一段时间。两个原因:

      一是如果在大公司待了几年精神还没有崩溃,那就可以胜任任何创业过程中的痛苦了。二是知道大公司的工程师一般有什么样的战友在领导他们,在创业过程中就不会失去信心了。

      小公司和大公司比拼的,不是技术,不是规模,不是算法的精度和速度——当然,有些创业公司在这些方面一样很棒。要比的,是对用户需求的深刻理解,是快速市场检验的能力。大公司经理人往往关心的不是用户需求,而且这种角色错位是制度性的,纠正极难。这是小公司存在机会的根本。

      大公司本来就很难内部革新,新方向都要靠并购才可能推进。并购也不可能遏制市场竞争,反正被他们收购的公司大部分最后不了了之。第一梯队的大公司,已经没有抄袭对象了,就只能内部靠遗传算法来探索。大多数组依然会成为那些失败的探索。更多的时候只是几个人之间的政治斗争,拉上几十人几百人来垫背。

      为什么创新多发生在小公司而不是大公司?大公司有庞大的中层干部,其中相当大的比例最关心三件事:1)保住自己的位置; 2)保住自己的位置; 3)保住自己的位置。由此引发:1) 信息封锁; 2) 武大郎开店 ;3) 计划是用来抢地盘而不是执行 ;4) 规避风险等问题。在KPI体制下,这样的中层会越来越多。

      所以创新是与大公司的本性相违背的,即使是那些最优秀的公司。大公司的核心任务是执行,在一个已知的市场,为主流用户提供尽可能好的服务。可是这对创新往往是毒药:面向未知,服务早期非主流用户。大公司的经理和工程队伍,通常是按对已知市场培养的,对未知会不熟悉甚至抵触。主流企业之所以不能进入进攻型小企业所进入的“鸡肋市场”,两方面原因:从成本上,内部高层中层不可避免要内斗,上下其手,文山会海,美其名曰流程。小公司的效率在传统行业可以高 30% 的话,在 web 上可以高 1000%。另一方面,对高层有利的市场竞争对中层未必有利,中层有动机做对自己有利的信息过滤和阳奉阴违。

      大公司里往往先不管有没有实际需求,几个经理先打一架抢钱,执行中 80% 的时间在邮件和 ppt 上,执行后只有领导一个用户。官僚关心的是位置问题。 官僚控制的软件最终的用户只有一个人,是 TA 自己或者上司,而衡量软件成败的唯一标准也就是能否在这个过程中升职。

     这样, 无论是人员的选择, 功能的取舍, 开发的进度, 都是以升官为导向的。这种只有一个用户的软件, 理所当然的臭不可闻。

     那这样的软件怎么还能面市呢?没关系, 反正有的是钱, 可以雇很多人给猪抹口红。如果给猪抹口红也失败了呢? 没关系,反正有的是钱,买一个小公司,把他们的产品标签为 2.0 就可以了。该升职的继续一路高升上去。

     大公司是不是可以学习小公司的方法论,比如精益 Lean 方法呢?当然有可能。但是实践中,有一些前提,只有非常少的大公司、非常少的经理能够做到。最重要的是要有精益的权力。

     精益的核心思想是针对客户需求做快速迭代。可是获取客户需求是一种权力,快速迭代也是一种权力,在一些组织里,获得这些权力就是动某些人的奶酪。这也是为何大公司搞精益往往就是嘴皮上说说,操作不起来。即使优秀的大公司知道所谓的“创新者的窘境”理论,也往往无法克服本身机构性的执行-创新矛盾。

    当然,反例总是会存在,比如张小龙能冲破各种阻力搞出来微信。拨乱属豪圣,俗儒安可通。

    小公司不要模仿大公司

     不要模仿大公司,不是特指某个技术(比如深度学习),但是基本大公司推的东西对小公司都是“垃圾”。你看到的是切片,不是过程。别人的过程,背后的逻辑一定是不适合你的。

     技术驱动型的初创企业,他们真正的竞争优势,都是教科书里找不到的。而且大公司都有自己的技术基因。DNA不匹配的新技术在其他组织里面发展起来,其实是很不容易的。

     大公司和小公司发展技术肯定是不同的。不差钱的组织可以容忍高昂的初始投入。两种发展模式,一种是重的,用高投入换取远期收益,但可能等不到就死了。一种是轻的,lean,强调迭代和短期收益。小企业发展不应照搬大企业的技术模式和产品模式。

     初创公司根本不用去关心大公司出这个新技术,那个新技术。那些技术一般来说,没有借鉴意义,连威胁都没有。技术人成熟的标志之一是不再看大公司发布了什么就大呼小叫。所以,那些大公司的大手笔创新都没必要太在意。别看各大公司都在搞深度学习,最后的结果不见得比他们前几年搞语义网更靠谱。一些具有国内大公司背景的人写的产品和运营的书,对刚起步的小团队,这些书还是隔靴搔痒。大公司的人再怎么强调资源匮乏,他也体会不到真正的资源匮乏,包括那些无形的,比如企业品牌。同样的,我们拜访了一些大公司的产品经理,基本战术动作值得学习,但是整体经验是难以复制的。不过如果不是有大公司背景的背书,那些人写的书,又有谁看呢?这就是悖论。对小团队真正有用的经验,只会在小范围传播。被出版的,特别是畅销的,反而用处不大了。刚起步,两三个人的团队,七八个人的团队,和后来十多人的团队,做事方法都完全不同,更不用说那几千几万人的公司了。大公司里的小团队,看起来人也不多,但是它的大环境就是一层保护伞,把许许多多的困难在当事人感觉不到的情况下就挡住了。别人的感情经历看再多也学不会谈恋爱。所以创业少去看 Twitter, Facebook,阿里,小米的老总怎么说,不看没损失,看了中毒,就和琼瑶阿姨的小说一样。 还有大公司的技术路线,对小公司也是琼瑶小说,看看好了,别学。跟机场书店里都能看到的大佬的书学创业,是挺不靠谱的一件事,就和跟皇帝学怎么省钱一样不靠谱。

     小公司要有渠道攻击性

     什么是初创企业?不是只看规模,而是要看有没有攻击性。没有攻击性的小企业,比如一个理发店,可以生存,但不具备生长空间。人、市场、技术,都要准备着攻击性。小企业一旦集中力量于防守,就是消极防御,不能长久。但这个攻击性,并不是做要直接和大公司硬杠,就和红军要在井冈山建根据地,而不是去打长沙一样。这个攻击性,是指建立一个有扩大空间的新渠道。小公司关注的不应该是到大公司那里抢用户,而是如何把不是用户的人变成用户。两种小市场:一种是大市场里的细分市场——这种市场其实并不能充分发挥小公司的优势,特别是进攻优势。另一种是种子市场,属于把不是用户的人变成用户的早期阶段。要选择小的市场,但要分清种子和细分的区别。创新容易抄,生意不容易抄。

     小公司做生意第一,

     技术创新第 n。1)小公司最好不要直接模式创新,还是技术创新; 2)技术创新最好不是产品上的技术创新,而是模式上的技术创新 ;3)这个模式要是大公司懒得理的; 4)这个技术要是其他小公司难以拥有的。 

     创新的核心是渠道创新,但拼运营的渠道非小公司所长。应该先找大公司看不上的小领域发展新渠道,用特有优势,比如用技术建立壁垒,大公司有技术没兴趣,小公司有兴趣没技术的那些渠道。摩拜单车就是好例子。基本上,等行业领先者意识到颠覆式创新的重要性时,游戏已经结束了。剩下的就是砸钱撑面子。AOL 搞门户,微软搞搜索,谷歌搞社交,都是如此。颠覆式创新的特点之一者是行业领先者在被它攻击时,往往选择主动逃避而不是反击。在他们看来,颠覆式创新对应的是低利润的鸡肋市场。小企业由于自身的灵活性,在鸡肋市场上也能获得足够的利润。事实上,如果小企业试图进攻大企业的主流市场,或者其中一个细分市场,会死得很难看。同样,不同的公司不同,举反例可以举不完。小公司每个阶段都有不同做法startup 就是在寻找商业模式的小公司。已经有稳定商业模式的,比如一个烧饼铺子,就不是 startup。没有商业模式的大公司那叫诈骗,也不是 startup。其实大多数的项目并不适合用创业公司来承载。大多数有价值的事情(比如烧饼铺子)需要的是小企业,而不是资本主导的创业公司。同样是小公司,每个数量级采取的方法论也都是不一样的。有一百万用户的方法不总是能用在只有 1000 个用户的时候。不能生搬硬套。对消费者 Web 应用,发展 1 个用户,10 个用户,100 个用户,1000 个,10000 个等等,所要采取的方针是不一样的。每个阶段有每个阶段的做法。Startup 分很多阶段。1-500 个人的公司都叫 startup,可是不管对员工还是创始人,要求的技能、政治都是完全不同的。说 startup 该这样,该那样,要先分清到底是哪一种 startup?哪个阶段?比如《四步创业法》,就不适用 1-2 个人公司,《Running Lean》不适用 500 个人的公司。又比如应届生适合不适合去 startup? 应届生去 100 个人以上的 startup 和去大公司没有本质的区别,都是技术人员。最锻炼人的是 10 人以下的小公司,那是全方位的锻炼,不仅是技术。超过 100 人的公司已经不能算创业公司了。在公司缺钱、缺方向、缺产品、缺名气,一切都缺的时候加入公司是需要远见和勇气的。大部分人不会这时候加入,即使有高薪。100 个以后才加入的人,雇主不能期望他们从总体上还有早期员工的杀气和能力。相应的,员工也不能指望获得比参加大公司更高的回报。

      先别想“大”这个伪命题

      对于大多数项目,用户过少的问题远远大于用户过多。即使在大公司,花了上千万美元开发出来的产品,最后只有个位数的用户也不稀奇。小公司,10 个用户,100 个用户,有 1000 个用户就很成功了。高可用性,高并发这些, 90% 以上的可能是遇不到。界面、用户体验这些,至少在早期才是根本,少操心什么大数据。大数据不是没有成本的。特别是对小公司,算法不是问题,计算现在也不是问题,数据才是最大的成本。大公司因为有数据奴隶制,可以搞一套粗放经营的大数据算法,这个对小公司并不总是适用。小公司就要努力四两拨千金,用具有催化剂、浓缩铀性质的小数据来实现最低成本的激活,放大有限数据。工程上切忌过早优化。对一个小公司,最可能的是用户太少而不是太多,数据太少而不是太多。Google 的第一版代码很烂,效率很差,但在只有那一点用户的时候,根本不需要考虑 scale out 的问题。公司更可能连硬件 scale up 的潜力没发挥完就死了,完全不用操心那些所谓大数据的问题或伪问题。

      大公司招人,小公司招才

     人才,人才。大公司招人,初创公司招才。初创公司找需要它的人,大公司找它需要的人。

     大公司经理们很难按实际贡献发工资,因为根本无法衡量贡献。“在一家大公司非常能干的人可能得不到应有的回报”。

     Paul Graham 说:一个优秀的程序员在小公司的效率是在大公司的 30 倍。我经历过的一个极端的例子:一个 2 天就能完成的工作,走完流程,足足花了 2.5 年才完成。效率损失99%。

     有志于为土匪的人,有大公司工作或者名校毕业的背景未必是好事。那些地方不是培养土匪的,把一些错误的理念从脑子里扔出去其实挺费劲的。

      同样,所有的事情都可能有反例。

      星星之火,可以燎原

     1987年前,当红军放弃井冈山,去争取赣南和闽西时,有些人怀疑,在强敌环伺之下,为什么弱小的新兴组织能够存在?毛泽东写了《星星之火,可以燎原》,深入分析大的对手内部面临的种种矛盾。最后他写道:决不是如有些人所谓“有到来之可能”那样完全没有行动意义的、可望而不可即的一种空的东西。它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船,它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日,它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。并无一帆风顺之事。之后,依然有长征。但是,星星之火,可以燎原。


小公司和大公司拼的是什么?

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